업종변경을 고민하는 재창업자 대부분은 같은 질문에서 출발한다. 이 상권에서 과연 다시 장사가 될까라는 의문이다. 그러나 이 질문 자체가 방향을 잘못 잡고 있다. 상권은 물리적으로 크게 변하지 않는다. 변하는 것은 그 상권을 이용하는 사람과 소비 방식이다. 문제는 상권이 아니라, 어떤 고객을 상정하고 있는가에 있다.
같은 거리, 같은 건물, 같은 유동에서도 어떤 가게는 살아남고 어떤 가게는 무너진다. 차이는 고객 설정이다. 기존 고객을 붙잡으려는 집착은 실패를 반복하게 만든다. 업종변경의 핵심은 상권을 바꾸는 것이 아니라, 고객을 다시 정의하는 데 있다.
실패한 가게일수록 기존 고객에 대한 미련이 강하다. 예전에 왔던 손님이 다시 올 것이라는 기대, 가격만 낮추면 돌아올 것이라는 판단이 반복된다. 그러나 이미 떠난 고객은 떠난 이유가 명확하다. 그 이유를 해결하지 않는 한 재방문은 거의 일어나지 않는다.
업종변경은 기존 고객을 설득하는 작업이 아니다. 기존 고객을 과감히 포기하지 못하면 새로운 구조는 작동하지 않는다. 고객을 바꾸지 못한 업종변경은 결국 메뉴만 바뀐 동일한 실패다.
상권에는 하나의 고객만 존재하지 않는다. 시간대별, 요일별, 소비 목적별로 전혀 다른 고객군이 겹쳐 있다. 기존 업종이 겨냥했던 고객은 그중 일부에 불과하다. 문제는 그 외 고객군을 보지 못했다는 점이다.
예를 들어 저녁 회식 고객이 줄어든 상권이라도, 점심 직장인, 오전 인근 거주자, 주말 가족 단위 수요는 여전히 존재할 수 있다. 상권을 다시 본다는 것은 이 보이지 않던 고객을 끌어오는 전략을 세우는 일이다.
고객을 바꾸겠다고 메뉴부터 바꾸는 경우가 많다. 그러나 고객은 메뉴만 보고 선택하지 않는다. 가격대, 체류 시간, 회전 속도, 주문 방식, 매장 분위기까지 모두가 고객을 규정한다.
기존 고객과 다른 고객을 상대하려면 구조 자체가 달라져야 한다. 빠른 회전을 원하는 고객에게 체류형 구조는 맞지 않는다. 소량·빈도 소비 고객에게 고단가 구조는 부담이다. 고객 변경은 구조 변경 없이는 성립하지 않는다.
상권은 같지만 고객을 바꾸는 전략은 다음과 같이 구체적으로 비교해야 한다.
| 구분 | 기존 고객 중심 | 전환 고객 중심 |
| 방문 목적 | 특별한 외식 | 일상 소비 |
| 가격 기준 | 객단가 | 구매 빈도 |
| 체류 시간 | 길다 | 짧다 |
| 주문 방식 | 대면·복잡 | 단순·비대면 |
이 표는 고객 전환이 감각이 아니라 설계의 문제임을 보여준다.
업종변경에서 가장 중요한 결정은 무엇을 팔 것인가가 아니다. 누구에게 팔 것인가다. 상권은 바뀌지 않아도 고객은 얼마든지 바뀔 수 있다. 실패한 가게는 상권을 탓하지만, 성공한 재창업자는 고객을 다시 정의한다.
재창업자는 질문을 바꿔야 한다. 이 상권에서 장사가 될까가 아니라, 이 상권에서 내가 상대해야 할 고객은 누구인가다. 그 질문에 답할 수 있을 때, 업종변경은 다시 시작이 아니라 재설계가 된다.
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